Interview: God ledelse er at skabe forståelse for, at vi drives af noget forskelligt

Malene Bjerre

Ledelsen i folkekirken skal være dygtig til at se og skabe rum for, at medarbejderne har forskellige drivkræfter i arbejdet. Det siger ledelsesforsker Helle Hein med udgangspunkt i sin typologi om arketyper.

Nogle får et kick af at få applaus, andre føler en dyb tilfredsstillede ved at kunne sætte flueben ved to do-lister. Nogle motiveres af indviklede problemer, der skal løses, og så er der dem, der vil gøre en forskel for en højere sag.

Helle Hein er ledelsesforsker, og hun har udviklet en typologi over fire arbejdsmæssige arketyper, som hun kalder Primadonnaen, den Introverte Præstations-tripper, den Ekstroverte Præstations-tripper og Pragmatikeren. Der er intet hierarki imellem dem, og ingen af dem er i sig selv bedre for en arbejdsplads end andre. Til gengæld kan det efter hendes mening være en udfordring for arbejdsmiljøet i folkekirken, hvis arketyperne får lov at støde sammen, fordi ledelsen ikke er dygtig nok til at skabe forståelse for de forskelle, der er. Men det kan arketypeteorien hjælpe med, mener hun. Vi har talt med hende om, hvordan en rummelig ledelse af arketyperne kan se ud.

De fire arketyper

1. Primadonnaen: Arbejdet er et kald

Primadonnaer oplever arbejdet som et kald, de skal svare på. De er stærkt værdistyrede ildsjæle og oplever et personligt ansvar for den højere sag. Det er afgørende for dem at føle sig i pagt med sig selv og den sag, de arbejder for. Arbejdet er den væsentligste kanal til livsmening. Omkring 15 procent af arbejdsstyrken er Primadonnaer, med store variationer fra branche til branche og arbejdsplads til arbejdsplads.

2. Den Introverte Præstations-tripper: Arbejdet er en søgen

Præstations-tripperne finder mening i at præstere på et højt plan. De Introverte Elsker at fordybe sig og er optagede af at overgå sig selv i løsningen af komplekse problemer. De ligner Primadonnaerne lidt, men mens det er helt afgørende for Primadonnaerne at gøre en forskel, er de Introverte Præstations-trippere mindre optagede af omverdenen og mere af det intellektuelle meningskick, det giver, når de knækker en svær nød.

Omkring 15 procent af arbejdsstyrken er Introverte Præstations-tripper.

3. Den Ekstroverte Præstations-tripper: Arbejdet er en konkurrence

De ekstroverte har brug for at præstere godt i andres øjne. De måler sig selv på ydre anerkendelse i form af lønforhøjelser, tillidsposter og titler. Det er helt afgørende for dem med andres anerkendelse og applaus, hvis de skal holde dampen oppe

Omkring 20 procent af arbejdsstyrken er Ekstroverte Præstations-trippere

4. Pragmatikeren: Arbejdet er et arbejde

Pragmatikerne skelner skarpt mellem arbejde og privatliv. Det er vigtigt for dem at udføre et godt stykke arbejde, og til det formål har de brug for klare retningslinjer og tydelig ledelsesfeedback. Denne gruppe mistrives i særlig grad, hvis der ikke er et godt arbejdsmiljø på arbejdspladsen.

Omkring 50 procent af os er Pragmatikere.

Lønmodtageren: Arbejdet er et nødvendigt onde

Endelig er der Lønmodtageren, der ikke er en rigtig arketype – forstået på den måde, at ingen er Lønmodtagere til at begynde med. Det er en regrediering, man trækker sig tilbage til, hvis man oplever demotivation og meningstab – hvis Primadonnaen føler sig forhindret i sit kald, hvis Præstations-tripperne ikke lykkes med at præstere, eller hvis Pragmatikerne ikke får rammer at arbejde indenfor. Lønmodtagerne er frustrerede, fortvivlede og demotiverede, og i et fejlslagent forsøg på at blive kompenseret for det meningstab, de oplever, fokuserer de på at få så meget som muligt for at lave så lidt som muligt.

Læs mere: Helle Hein: Primadonnaledelse. Når arbejdet er et kald.

Hvordan er du nået frem til de fire arketyper?

Teorien er udviklet på baggrund af en stærkt induktiv metode, der hedder grounded theory. Mit udgangspunkt var et casestudie på Det Kongelige Teater, hvor jeg ønskede at undersøge de primære drivkræfter hos højtspecialiserede mennesker i deres arbejdsliv. Hvad tænder og slukker flammen i dem, og hvordan kan man bruge denne viden til at sørge for at give dem god ledelse? Her har jeg så kunnet identificere disse fire forskellige arketyper, der motiveres helt forskelligt og derfor også skal ledes forskelligt. Senere har jeg arbejdet med typologien på mange forskellige arbejdspladser og i mange forskellige sammenhænge, blandt andet i den diakonale verden og i forbindelse med ledelsesundervisning af provster.

Fødes vi som en af arketyperne, eller er det noget, vi udvikler os til?

Forskningen viser, at der både er tale om arv og miljø. Noget af det er vi født med; det er den del, der handler om, hvorvidt vi er spændingssøgende eller ligevægtssøgende. Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper er spændingssøgende. De finder den største mening i at træde ud i det spændingsfelt, hvor de skal lede efter en original løsning. Man bliver aldrig færdig med at gøre en forskel eller udfordre sig selv ved at finde løsninger på komplekse problemer, så man skal kunne leve med denne indre spænding. Den Ekstroverte Præstations-tripper og Pragmatikeren er derimod ligevægtssøgende; de arbejder på at fjerne spændingen ved at opnå den ligevægt, det giver, når de når et konkret mål og er færdige med opgaven. Det genetiske tegner sig for mindre end halvdelen af årsagsforklaringen, men det er alligevel en god bid.

Dernæst afgøres arketypen af det miljø, vi er vokset op i. Når det gælder Primadonnaer blandt præster, er nogle sikkert vokset op i en præstefamilie, hvor stærke værdier og en kaldstanke prægede den måde, man var præst på. Man ser det samme fænomen inden for andre professioner, f.eks. i visse læge- og skuespillerfamilier, hvor Primadonnaen så at sige går i arv. Omvendt ser vi også mønsterbrydere, hvor den højere sag bliver en overlevelsesmekanisme i en måske umulig situation. Som Viktor Frankl sagde: Hvis man har et hvorfor, kan man udholde et næsten hvilket som helst hvordan.

Det er ikke umuligt at ændre sin arketype, men det kræver, at man ændrer sit værdisæt helt grundlæggende. Normalt vil der snarere være tale om, at man tilpasser sin adfærd. Måske har Primadonnaen små børn, og så beslutter han eller hun sig for at agere Pragmatiker i syv år. Man vil føle et tab af arbejdsmening i den situation, men til gengæld kan man opleve andre former for mening, som udligner tabet af arbejdsmening.

Er der nogle af arketyperne, der har sværere vilkår end andre?

Vores samfund er mest indrettet til Pragmatikerne. Det er den gruppe, der er flest af, og vi har også en stærk samfundsfortælling, der understøtter denne arketype. Vi opfordres til at finde et liv i balance og ligevægt: tage i sommerhus i weekenden, gå en tur med vores hund. At holde fri, når vi har fri.

Den forestilling, vi har om god ledelse, er typisk også rettet mod Pragmatikere. Der laves detaljerede jobbeskrivelser og opstilles målsætninger og succeskriterier, der kan krydses af. Men hvis man leder Primadonnaer som Pragmatikere, så reagerer de voldsomt på det. I sig selv er der ikke nogen af arketyperne, der er mere besværlige end andre, men de bliver besværlige, hvis man leder dem forkert. De vil føle et tab af mening, der kan føre til Lønmodtageradfærd og forskellige former for stress. Og det er mere ødelæggende for Primadonnaer end for andre, når de forhindres i at opleve arbejdsmening, for arbejdsmening og livsmening hænger tæt sammen for dem. Så er det, at Primadonnaerne risikerer at regrediere til Lønmodtagere. Fra at have brændt for arbejdet bliver de nøjeregnende Lønmodtagere, hvor de giver så lidt, som de overhovedet kan komme af sted med. Det er et forfærdeligt spild, og det kan i mange tilfælde undgås ved at forstå, hvordan Primadonnaer bør ledes.

Lederen må se i øjnene, at det at lede et kaldsdrevet, værdistyret menneske med en personlig pligt over for en sag kræver nogle særlige kompetencer, en særlig indsigt i den motivation og psykiske konstitution, der følger med at føle et ansvar for en sag, der er større end en selv.

Og hvad er så det for kompetencer?

Primadonnaer skal have så meget autonomi som muligt. De føler et personligt ansvar for sagen, og derfor har de brug for indflydelse på opgaveløsningen. Ikke fri leg, men så meget autonomi som overhovedet muligt. Primadonnaerne er jo styret af et kald, og med det følger en personlig pligtfølelse til at svare på kaldet. Derfor skal lederen passe på, at Primadonnaerne ikke kommer til at føle, at deres ledelse opstiller forhindringer for, at de kan det.

Det er også vigtigt at forstå, at Primadonnaerne netop føler et personligt ansvar. Det gør, at de ikke kan lægge forpligtelsen over på andre og sige: Du tager kaldet i den her uge. Og omvendt betyder det også, at andre ikke kan tage ansvaret fra en. En provst eller et menighedsråd kan ikke komme og sige til Primadonnapræsten eller Primadonnaorganisten: Jeg tager ansvaret. For set fra Primadonnaens synspunkt kan ansvaret for kaldet ikke uddelegeres. Andre kan nok tage nogle af opgaverne, men selve kaldet er personligt.

Primadonnaer er ekstremt værdistyrede, og det er afgørende for dem at føle sig i pagt med sagen. Det må lederen have sans for. Primadonnaer skal ikke have ros for udførelsen af deres arbejde. De ved bedst selv om en prædiken eller en orgelkoncert har levet op til deres høje standarder, og de har ikke meget respekt for en leder, der roser noget, de selv ved kunne have været bedre. Til gengæld har de brug for at få feedback på, om de lykkes med at gøre en forskel for sagen. Det kan lederen være kanal for. ”Jeg lagde mærke til, at folk var meget berørte,” kan være en fin måde at viderebringe feedbacken fra dem, Primadonnaen brænder for at gøre en forskel for. Men det kræver jo, at lederen har god indsigt i medarbejderens indsats, også når lederen ikke er fysisk til stede på arbejdspladsen.

Og når man leder Primadonnaer, er det også vigtigt at tale mere om sagen end om de konkrete opgaver. Hvad er det, vi er her for? Ledelsen skal kunne skabe et rum, hvor man kan diskutere sagen uden nødvendigvis at nå til enighed, og hvor uenigheden ikke mødes af domfældelse og repressalier. Det gælder om at styrke værdifællesskabet og skabe autonomi ved at bruge værdierne som ramme for arbejdet.

Er der særligt mange primadonnaer på en arbejdsplads som en kirke?

Vi vil se alle fire arketyper inden for alle typer job.

Hvad angår præster, kan man dog formode, at der er relativt mange Primadonnaer. Selv om arketypeteorien taler om et arbejdsmæssigt kald og ikke et kald i religiøs forstand, kan man godt forestille sig, at mange præster føler et arbejdsmæssigt kald. Men der er sikkert også Ekstroverte Præstations-trippere, for hvem karriere og den eksterne anerkendelse fra provst eller biskop er vigtig, ligesom jeg vil tro, at der er Introverte Præstations-trippere, der nørder helt vildt i Kingo. Og selvfølgelig også Pragmatikere, der jo er den mest udbredte arketype, som trives med veldefinerede opgaver og systematisk feedback. Der er bestemt også noget i visse præstestillinger, som kan appellere til Pragmatikerens forestilling om det gode, afbalancerede familieliv i præstegården.

Men helt umiddelbart vil jeg tro, at der er forholdsmæssigt mange Primadonnaer blandt præster og organister og tilsvarende forholdsmæssigt mange Pragmatikere blandt kirketjenere og kordegne. Menighedsrådsmedlemmer kan være alle fire arketyper, men en del vil være Pragmatikere, vil jeg tro. Så i kirken har vi hele spekteret repræsenteret.

Hvad betyder det for en arbejdsplads, at der er forskellige arketyper?

Generelt er det godt. De forskellige arketyper byder ind med forskellige kompetencer, som der er brug for. Vi har brug for de nørdede Introverte Præstations-trippere, der graver sig ned i et emne for at finde en original løsning, for de Udadvendte Præstations-trippere, der sætter alt ind på at fylde kirkerne til gudstjenesterne, og for Pragmatikerne, der arbejder systematisk og regelstyret. Og vi har bestemt også brug for Primadonnaernes kald og passion og store fokus på at gøre en forskel.

Men det er en væsentlig del af ledelsesopgaven at have sans for de sammenstød, medarbejdernes forskellighed kan give. Primadonnaen kommer nemt til at synes, at Pragmatikerne er fantasiløse og for lidt indstillede på at investere sig selv i arbejdet, at de Introverte er for lidt optagede af modtagerne, eller at de Ekstroverte er overfladiske. Og Primadonnaen selv er også meget let at misforstå som en arrogant og egocentreret type, der bliver utilfreds, hvis vedkommende ikke får sin vilje. Og det er en decideret ledelsessynd at misforstå Primadonnaerne og ikke tage imod det, de giver, og i stedet se passionen som en negativ side ved dem. Det kan føles virkelig ensomt og ligefrem fortvivlende for en Primadonna, der oplever, at der ikke bliver taget imod det, han eller hun giver. Det er en stor og vigtig ledelsesopgave at se sine medarbejdere og give dem den ledelse, de hver især har behov for.

Er folkekirken god til at påtage sig den ledelsesopgave i dag, tænker du?

Nogle af de større sager om dårligt arbejdsmiljø i sognekirker, der har været fremme i pressen, står for mig som et muligt sammenstød mellem Primadonnapræster og Pragmatikermedarbejdere og -menighedsråd. Fx vil en Pragmatikerledelse måske henholde sig til overenskomsten, paragraffer og de nedskrevne regler, og det vil Primadonnaen opleve som firkantet og uden sans for det væsentlige. Så reagerer de måske med civil ulydighed, og dermed optrappes konflikten. Andre gange er der tale om Primadonnaer, der støder sammen med Primadonnaer, fordi de er uenige om, hvad den højere sag er. Det er let at få det indtryk, at hverken den lokale ledelse eller fjernledelsen i form af provster og biskopper i de sager, der har været fremme, har været klædt tilstrækkeligt på til at håndtere disse konflikter. Når det er sagt, kender jeg selvfølgelig ikke sagerne indefra.

Ledelsesmæssigt er folkekirken jo en besynderlig konstruktion. Særligt tydeligt bliver det med præstens dobbeltrolle som både del af medarbejderne, der sammen skal løse en række opgaver, og som født medlem af menighedsrådet, der er ledelsesorgan for alle øvrige ansatte, men ikke præstens formelle leder. Det er ikke ukendt fra andre arbejdspladser, at der kan være vanskeligheder med at lede forskellige arketyper, der kan have svært ved at forstå hinanden. Men oven i det er der en uklarhed om, hvem der leder hvem, og hvem der har definitionsretten til kerneopgaverne. Hvem bestemmer i sidste ende, om det er højmessen eller grandækningen, der skal prioriteres højest i deres kirke?

Dertil kommer, at menighedsrådet ikke nødvendigvis har hverken en formel lederuddannelse eller erfaring med personaleledelse og derfor kan mangle redskaberne til at få problemerne på analytisk afstand. Det øger risikoen for, at de latente arketypekonflikter udvikler sig til personkonflikter.

Set fra min stol som ledelsesforsker ligner det udefra set noget, der kun kan gå galt. Men så går det jo alligevel tit godt. Når det sker, er det, fordi der er tale om et værdifællesskab. Vi drives af noget forskelligt, men kan samles om en sag.