Se den, du står foran – om frivilligstrategi og ledelse i uKirke
Malte Ystrøm Madsen
Det er ikke en indviklet strategi på G-drevet, der skal til, når man skal skabe kirke sammen med frivillige. I uKirke lærte de at give slip og lytte i stedet for at styre ovenfra.
Jeg var i perioden fra 2013-2020 ansat som frivillig- og projektleder i uKirke. uKirke er resultatet af en sammenlægning af kirkerne på Vesterbro og er en ualmindelig del af den almindelige folkekirke. En kirke, der har til opgave at lave kirke for unge, som normalt ikke kommer i kirken. Derfor er der ikke højmesser eller traditionelle gudstjenester, men arrangementer som Mad&Musik, Chai’N’Tales og Sovekoncerter. Alle arrangementer er lavet sammen med frivillige. Der er omkring 160 løst koblede og ca. 60 månedlig aktive frivillige. Omkring hvert arrangement er der mellem 3-25 frivillige tilknyttet. Nogle arrangementer er halvårlige, andre er én gang om måneden. Derudover er der også et specialekontor og et lydstudie, hvor frivillige lydmænd kan producere kirkens koncerter og deres egen musik.
Mange har i forbindelse med min ansættelse spurgt, hvad vores frivilligstrategi egentlig var, og hvordan vi formåede at etablere så stor en frivilliggruppe af unge mennesker. Til manges store overraskelse, så havde vi en strategi, men vi brugte den ikke. I hvert fald ikke, hvis man tænker strategi i klassisk forstand. Vi havde lavet en frivilligstrategi med indsatsområder, håndtering af teams, samtaler osv. Men den lå det meste af tiden på vores g-drev, i øvrigt ved siden af kommunikationsstrategien, som en sjælden gang blev hevet frem for så at ryge tilbage på drevet.
Det var egentlig ikke, fordi vi ikke snakkede strategi, vision og ledelse. Det gjorde vi nærmest dagligt, men vejen til uKirkes strategi var lang og kringlet. Jeg vil i denne artikel tage jer med på rejsen og beskrive nogle af de udfordringer, vi som ledelse stod overfor, da vi startede uKirke, og vise, hvordan det endte med en simpel frivilligstrategi til at løse en kompleks opgave.
Min vej ind i folkekirken startede på bagsædet af en gammel Skoda Fabia. Jeg havde netop mødt præsten Thomas Nedergaard tilfældigt til et bryllup på Bornholm. Han skulle vie brudeparret, og jeg skulle spille op til dans med mit band. ”Jeg skal lave en kirke for unge mennesker, som normalt ikke kommer i kirken, og jeg har brug for en, der kan stå for alt det tekniske,” kan jeg huske Thomas pitchede for mig.
Jeg var netop blevet færdig med min cand.mag. i musikvidenskab, underviste deltid på en musikskole og brugte ellers resten af min tid i et øvelokale på Nørrebro. Jeg var i bagklogskabens lys en del af målgruppen. Langt væk fra folkekirken, uden et religiøst sprog, men både døbt og konfirmeret. Jeg havde udover højtiderne ikke sat mine ben i folkekirken, siden jeg blev konfirmeret, og syntes egentlig ikke, at den talte til mig.
Men jobbet i uKirke talte til mig, og tanken om at skulle booke store bands, lave videoer, SoMe og tiltrække unge til en alternativ kirke gjorde, at jeg søgte stillingen. Det skulle senere vise sig, at mange af de forestillinger, både Thomas og jeg havde den eftermiddag på bagsædet i Skodaen, ville blive udfordret, skudt ned og bygget op af mange flere end bare os to.
Da jeg startede i uKirke, var mit job at aflaste Thomas. Ønsket med min stilling var at få en ind, som havde netværk, var i øjenhøjde med målgruppen, og som kunne afvikle arrangementer. Nu skulle Thomas ikke længere både skænke rødvin og være lydmand, men have tid til at være præst. Jeg selvudnævnte mig som folkekirkens første musik- og eventkoordinator, og vi gik hurtigt i gang med at udvikle arrangementer. Hvad synes unge er spændende? Hvad har kant? Og hvad er der af nye navne på musikscenen?
Et af vores første arrangementer var “Hvor langt vil du gå for det, du tror på?”. Vi havde inviteret en aktivist fra Greenpeace, en graffitimaler og en ungdomspolitiker ind i kirken til en snak om idealisme, tro og civil ulydighed. Det hele var krydret med Bo Evers, der netop havde spillet sin første single i Go’ morgen Danmark og var nyeste og varmeste navn på musikscenen i København. I baren havde vi kolde Høker øl. LED-lamper lyste kirkens facade op. Sofaerne stod i en halvcirkel foran scenen. Kirken var klar, og vi var klar.
Den aften kom der fem mennesker udover os, der lavede arrangementet. Av, den gjorde nas. Vi gentog processen med forskellige temaer, debattører og kunstnere og med meget varieret succes. Måske manglede vi bare at ramme det helt rigtige tema? Eller det helt rigtige band?
Efter det første halve år måtte vi kigge os selv i spejlet. Der var noget galt. Musikerne inviterede ikke folk. De fik deres hyre, spillede deres musik og gik igen. Debattørerne og oplægsholderne inviterede heller ikke nogen. Selv de specialestuderende, som havde en kontorplads i kirketårnet mod at tage en frivillig barvagt, inviterede ikke deres venner til et folkekirkeligt arrangement. Dermed hvilede det hele på Thomas’ og mit netværk, der var henholdsvis for gammelt og træt af invitationer til den samme slags arrangementer.
På dette tidspunkt havde vi dog et enkelt arrangement, der kørte som smurt: Mad&Musik. Her var konceptet lidt anderledes. Mad&Musik var opstået på baggrund af en lille gruppe frivillige, som selv stod for alt. Arrangement var (og er) supersimpelt. Mad kl. 18, band kl. 19 og kl. 20.30. Thomas´ rolle var at byde velkommen, lave to korte refleksioner og sende folk ud i verdenen med en ordentlig omgang kærlighed. Men i modsætning til de arrangementer, som vi selv havde skabt, kom der mange til Mad&Musik, rigtig mange. De erfaringer, vi gjorde os på dette tidspunkt, blev altafgørende for uKirkes udvikling.
På NGO-lederuddannelsen var Thomas stødt på Teori U. Teori U er udviklet af den tysk/amerikanske organisationsteoretiker Otto Scharmer og handler i bund og grund om at give slip og se det menneske, der står foran dig. Vi har som mennesker en trang til at downloade, hvilket vil sige, at vi bruger gamle løsninger til at løse nye problemer. I stedet mener Otto Scharmer, at vi skal fokusere og skabe et nærvær med dem, som vi skal løse opgaven sammen med. Vi kan nemlig ikke regne os frem til, hvad løsningen er, alene, men skal i stedet forsøge at give slip og se det andet menneske.
Selv om Teori U efterhånden har en del år på bagen, er det den ledelsesteori, vi flest gange er vendt tilbage til i uKirke. For selvom man arbejder målrettet med at samskabe og være til stede, så ligger det at downloade altid lige til højrebenet. Da vi begyndte at undersøge, hvorfor der til nogle arrangementer kom mange, og andre nærmest ikke kom nogen, var Teori U nøglen. Forskellen på de to måder at lave arrangementer på var, at vi med Mad&Musik gav slip på store dele af arrangementet. Maden, bands og plakater lavede de frivillige selv. Det var lige så meget deres arrangement, som det var vores, og pludselig blomstrede det, og de frivillige tog ejerskab:
”Kom forbi på torsdag, der står jeg i baren nede i uKirke, og Andreas fra 2.p’s band kommer og spiller. Det er forresten Anna, der har lavet plakaten. Er den ikke møgfed?”
Som amerikanske Steven Covey skriver i ’7 gode vaner’, så er involvering = engagement. Alle tankerne fra bagsædet i Skodaen var på en eller anden måde blevet vendt om. Lige pludselig var det ikke min opgave at booke bands, lave kommunikation eller lyd. Det var i stedet at lede samskabelsesprocesser og skabe kultur sammen med de unge. Frivillighed blev altså nøglen til uKirke. Det blev nøglen til stort set alt, hvad der foregik i kirken, og nøglen til mit fortsatte arbejde med at lave kirke i Roskilde Domkirke.
Strategi og meningsskabelse
Med Teori U stod vi lige pludselig med en masse unge mennesker, som ville kirken. De ville diskutere, spise mad, spille musik og teste alle deres fordomme om kirke og tro. Målet var nu ikke længere at skabe kirke til de unge, men sammen med de unge.
Da vi indså, at vi blev nødt til at give slip, blev frivilliggruppen hurtigt større. Samtidig kom der mange forskellige måder at være frivillig i uKirke på. Nogle var der i fem år, andre kom og gik. Ikke to arrangementer var ens, og både styring og ledelse var forskellig fra team til team. Så hvordan kunne vi lave en strategi, der var så egal, at den kunne rumme alle teamstrukturer, give retning og klarhed, og samtidig skabe rum til, at de frivillige kunne tage ejerskab og udfordre kirken og dem selv?
Vi begyndte at undersøge forskellige organisationers frivilligstrategier og analysere, hvad de indeholdt, og hvordan de var bygget op. Men det gik hurtigt op for os, at en frivilligstrategi kan være mange ting. Nogle strategier var 15 sider udførligt skrevet, andre var fem punkter. Nogle var højtragende visioner, andre var handleplaner. For at lave en strategi eller arbejde strategisk blev vi altså nødt til at tage udgangspunkt i uKirke. Hvad var vores kerneopgave? Og hvordan forstod og tænkte vi strategi? Var det en tilføjelse til vores vision? Eller var det et nyt frivilligmanifest? Var det oprettelsen af frivilligkontrakter og fastlæggelse af målbare KPI’er (key performance indicators)? Eller et øget fokus på kommunikation i forhold til værdier, kultur og meningsskabelse? Og kan man lave en strategi for dette?
I forbindelse med min diplomuddannelse i ledelse havde jeg arbejdet med den amerikanske organisationsteoretiker Karl Weick.1 Han udfordrer den mere traditionelle forståelse af organisation og strategi. Weick ligger teoretisk et sted mellem socialkonstruktivisme og pragmatisme (Hammer og Høpner 2014, 30). Han bygger på den forståelse, at virkeligheden består af sociale konstruktioner, som vi mennesker skaber i de relationer, vi danner med hinanden (Hammer og Høpner 2014, 18). Weick er i modsætning til klassisk strategitænkning ikke interesseret i at fastlægge visioner og mål for virksomheden og via disse iværksætte initiativer, ud fra hvilke ressourcer der er til stede. Han mener, at strategi i højere grad handler om meningsskabelse, handling og kultur. Men hvordan kan man strategisk arbejde med meningsskabelse i forhold til kultur og organisering?
Fra organisation til organisering
Inspireret af Teori U og Weicks tanker forsøgte vi at tale med nogle af de frivillige om, hvordan de så organiseringen i uKirke. Peter kom fast til Chai’N’Tales arrangementer i et års tid, men han var aldrig blevet fast frivillig eller del af arrangørteamet. Jeg talte med ham i forbindelse med oprydningen efter et arrangement:
Mig: ” Peter, jeg tænkte på, om du ikke skulle være med i arrangørgruppen af Chai’N’ Tales?”
Peter: ”… Men jeg kommer jo to timer før, hjælper med at rydde op og giver også gerne en hånd i baren.”
Mig: ”Det er det jeg mener. Du er her jo altid [til Chai’N’Tales]. Vil du ikke være med til at brainstorme på konceptet, lave kommunikation og vælge temaer?”
Peter: ”Nej, det synes jeg faktisk I gør meget godt.”
Motivationen for Peter lå ikke i at arrangere Chai’N’Tales men i arrangementerne og det at give en hånd med på dagen. Man kan med Weicks ord kalde Peter for løst koblet frivillig, i det omfang som giver mening for ham. Hans motivation ville måske forsvinde, hvis han skulle sidde med til tre-fire halvårlige planlægningsmøder.
Julie, der var løst koblet frivillig til byttemarkedsarrangementer, ville derimod gerne have klarere rammer. Jeg spurgte, om det ville være lettere at være frivillig, hvis man havde nogle tydeligere succeskriterier at gå efter, fx i forhold til timeforbrug eller lignende, og det bekræftede hun: ”Ja, så ville det være lidt mere som en stilling i virkeligheden, hvis det var defineret, hvad der bliver forventet af en.”
Anderledes så det ud for Mona, som var frivillig ved Mad&Musik:
Mig: ”Mona, tænker du at vi kunne lave faste mødetidspunkter til Mad&Musik, og måske lave en lidt mere fast kontrakt på, hvad der bliver forventet af en?”.
Mona: ”Nej, det synes jeg er en virkelig dårlig idé. Det gider folk ikke være med til. Det kommer til at minde for meget om et arbejde. Jeg synes det fungerer fint, som det er”.
Disse tre tilgange til organisering, fremmøde og styring viser meget godt, hvor situationsbestemt og relationelt arbejdet som frivilligleder er. Peter, Julie og Mona var fra tre forskellige teams, som kørte på tre forskellige måder. Havde vi slået frivilligstillinger op og lavet kontrakter i alle teams, ville frivillige som Julie have været mere afklaret i forhold til forventninger; til gengæld ville Peter aldrig have givet en hånd med. Møder, mødetidspunkter, kommunikation intern/ekstern kørte alt sammen forskelligt fra team til team, hvilket styrkede de frivilliges motivation og indflydelse på, hvordan vi lavede og tænkte uKirke. Samtidig blev det mere kompliceret at lave en tværgående konkret frivilligstrategi, da alting var bygget op omkring de relationer og den organisering, der gav mening for det enkelte team. Frivilligstrategien på G-drevet var alt for tung i drift og blev for hurtigt uaktuel. uKirke udviklede sig med de mennesker, som var i uKirke. Så præmissen blev at lave en strategi, der skulle kunne rumme en høj grad af fleksibilitet og kompleksitet. Men hvordan gør man det, uden at den bliver overordnet og ligegyldig?
Her kan vi få lidt hjælp fra Weicks’ forståelse af organisation. Weick søger væk fra de klassiske organisationsdiagrammer og mod en kortlægning af det, han kalder gensidigt betingede handlinger og processer (Hammer og Høpner 2014, 41). Dermed opgiver Weick ideen om faste mål og midler, men ser det som en dynamisk proces mellem den enkeltes mål og midler og organisationens mål og midler. Det bliver altså en bevægelse fra organisation til organisering, hvilket ændrer perspektivet fra stuktur til proces. For at forstå organiseringsprocesserne i praksis, må vi forstå det mix af forskellige relationsmønstre og behov for individuelle mål og handlinger, som hver enkelt i organisationen har og indgår i (Hammer og Høpner 2014, 43). Weick har syv anbefalinger til at arbejde med meningsskabelse organisatorisk. Jeg vil i denne artikel ikke gå i dybden med dem alle, men klart opfordre til, at man læser mere om Weick. Ledelsesmæssigt vender jeg ofte tilbage til hans punkt: ’Talk the Walk’. ’Talk the Walk’ er meningsskabelse i retrospektiv, men det er også en opfordring til at være til stede i organisationen og undersøge, hvad der er værd at tale om. Lidt ligesom de ovenstående, nysgerrige spørgsmål omkring de frivilliges behov for organisering. Hvordan er relationerne, meningskabelsen og organiseringen set i forhold til, hvor vi tænker vi skal hen? Organiseringsprocesserne i uKirke var netop skabt på baggrund af, hvad der gav mening for os og for de frivillige, som vi samskabte med. Hvad var deres mål og midler? Deres forståelse af kerneopgaven? Hvad motiverede dem? Og hvordan spillede det sammen med vores kerneopgave, så det gav mening for alle parter? Det krævede mange møder og retoriske gentagelser. Hvorfor er I en del af uKirke? Hvorfor er det her uKirke? Hvorfor er det her kirke? Hvad betyder noget for jer? Da vi begyndte at have nogle svar på de spørgsmål, kunne vi sætte os ned og begynde at tegne vejen.
Udgangspunkt i nærvær
Et tilbagevendende ledelsesmæssigt spørgsmål var, hvorfor vi overhovedet skulle have en nedskrevet strategi? En strategi kunne hurtigt blive en beskrivelse af, hvad vi gjorde, som ikke ville kunne bruges i fremtiden. Strategien kunne være en udførlig handleplan, som ikke havde hold i virkeligheden, og som ville begrænse os i vores fremtidige ledelsesmuligheder. Præcis som den udførlige strategi på G-drevet. Vi overvejede på et tidspunkt, om vi skulle have frivilligkontrakter, og hvordan vi kunne skabe nogle lineære KPI’er (key performance indicators), vi kunne måle på. Tiltag, som jeg nu kan se, ikke gav mening i forhold til den opgave, vi skulle løse som kirke, og den måde, vi ønskede at arbejde med frivillige og kultur på. Havde vi holdt hårdt på et styringsparadigme på tværs af alle teams, f.eks. i form af mødetidspunkter, antal møder eller kontrakter med timetal, så ville det ikke være en strategi, der tog udgangspunkt i meningsskabelsen mellem mennesker, men i et mere strukturelt behov, som vi havde som ledelse. Her kan vi igen bruge Teori U. Det handler i første omgang om at skabe nærværet og tage udgangspunkt i den, du står overfor, før vi forsøger at løse problemet. Dette underbygger netop Weicks fokus på kultur og meningsskabelse som strategi. For det er godt at have en strategisk plan, der kan generere positive handlinger, men hvis det ikke giver mening, er det ikke den reelle strategi (Hammer og Høpner 2014, 160). Det er altså troen på, at en strategi giver mening, der gør, at strategien kommer til at give mening. Strategien på G-drevet gav mening i vores ledelsesteoretiske boble, men ikke i virkeligheden i samspil med de unge. Opgaven med at se de mennesker, vi stod foran, var så meget vigtigere end strategien på drevet. Vi havde ugentlig, hvis ikke dagligt, snakke om ledelse, visioner og strategiske tiltag, men i sidste ende var den største og vigtigste opgave at blive ved med at vende os mod dem, vi skulle gå med. Se dem, høre dem og tage dem seriøst.
I uKirke endte vi med at lave et manifest. Ikke et frivilligmanifest, men et manifest for hele uKirke. Vejen til manifestet var lang. Altså 1,5 år lang! Fra frivilligworkshops med modellervoks og papirklip, til lange tunge tekster og en musikvideo, men resultatet blev godt! Fem punkter, som vi kunne bruge til at samskabe. Fem punkter, som man skulle leve op til, når man lavede noget i uKirke. Fem punkter, som altid kunne være udgangspunktet for et møde. Med manifestet have vi både et strategisk værktøj og en vision, hvilket gjorde, at det aldrig endte på et drev. At turde at give slip gjorde os opdateret på unge og skabte en masse relationer, men det gjorde også, at vi ikke havde én måde at gøre alting på. Manifestet blev en strategisk skabelon, som var baseret på en processuel tilgang til organisering. Hvor mål og midler var bevægelige, og hvor kultur ikke var noget, vi i uKirke havde, men noget, vi var og skabte sammen med de frivillige.
MANIFEST
0 – Fordi tro betyder noget. Hvad tror du? Vi tror, at kristentro er at forholde sig til Gud, kærligheden og livet mellem os. Vores opgave i uKirke er at sætte kristentroen i spil, så livet bliver belyst af det, vi tror på, og i debat med det liv, vi lever. Altså̊ kirke og tro fortolket helt ind i dit liv.
1 – Fordi vi er sammen om livet. Kun når vi har et fællesskab, kan vi begynde at påvirke hinandens liv. Derfor vil vi i uKirke altid arbejde på at være til stede i den kultur, du lever i! For uKirke er ikke noget, du skal gå til på en speciel dag, eller have specielt tøj på for at komme til, nej, uKirke er fællesskab med dig, og vi er sammen om uKirke – kun på den måde har vi adgang til hinandens værdier, principper og tro.
2 – Debat om livet. Tror du på din kæreste, når han siger: Jeg elsker dig? Vi tror på, at vi er udleveret til livet med hinanden i tillid til, at vi vil hinanden og os selv det bedste. uKirke skal gå forrest og sætte den gode stil og perspektivere vores fælles liv med tro og tillid til hinanden. Vi vil derfor deltage i samfundsdebatten, og vi er altid klar til at diskutere livets store spørgsmål, både i kirken og uden for kirken.
3 – Kæmper for at være modig kirke. Hvad er mod? Vi tror, det er modigt at give slip på sig selv for at give plads til dig, så vi sammen kan skabe en respektfuld og reflekterende dialog om livet. Derfor er uKirke et rum med kant i konstant bevægelse, fordi vi tør give slip på os selv, og fordi vi tror på, at #næstekærlighed, #kant og #gostil kan forvandle mennesker.
4 – Vi må ikke lave arrangementer selv! Vi skal samarbejde! Derfor vil vi, og skal vi, i alt vi laver, samarbejde med dig. Så vi altid er i øjenhøjde, med spiselig kirke, popup kirke, kirke til kanten, festivalkirke, uforståelig kirke, relaterbar kirke, afslappende kirke, kirke, der råber, kirke med kærlighed, kirke med Gud, kirke med dig.
Litteratur
Hammer S. og j. Høpner (2014): Meningsskabelse, organisering og ledelse (Weich), Samfundslitteratur.
Creative Commons Attribution 4.0 International License (CC-BY 4.0)
